洛可可颠覆實驗:小而美的公司不可能規模化?

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追求速度和規模,這并不是一個罕見的标簽。特别是在玩慣了互聯網打法的當下,明星創業公司在資本推動下飛速成熟,然後上市,這早已不再是能輕易打動人的商業故事。然而,總有一些行業天生不适合大規模作戰,習慣“小而美”的作坊式經營。

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洛可可颠覆實驗:小而美的公司不可能規模化?

2019年06月22日更新
洛可可設計

追求速度和規模,這并不是一個罕見的标簽。特别是在玩慣了互聯網打法的當下,明星創業公司在資本推動下飛速成熟,然後上市,這早已不再是能輕易打動人的商業故事。然而,總有一些行業天生不适合大規模作戰,習慣“小而美”的作坊式經營。在這樣的行業裡,突破往往意味着背離行業規律,甚至“殺死”自己。

影響力與規模不可兼得,這是許多行業默認的标簽。特别是極度強調個體能動性的行業,比如創意、經驗、咨詢、服務類行業,标準化難度總是指數級增加,企業的邊界也因此受限。

然而,無法實現規模化,也往往意味着增長停滞、易被颠覆。那麼,在這樣的行業裡尋求變革,是一種怎樣的體驗?

這是一個怎樣的行業?崇尚小而美、管理瓶頸高

在諸多難以規模化的行業裡,工業設計頗為典型——數據稱,中國70%以上工業設計機構投資額在100萬元以下,員工在30人以下,年收入在100萬以下。放眼全球,哪怕是因設計出世界上第一個筆記本電腦和鼠标而聞名全球的IDEO,也僅有500餘名設計師。

不過,規模小并不意味着這一行業在産業鍊上不重要。數據統計顯示,設計成本占産品成本的10%左右,但卻決定了産品制造成本的70%~80%;在産品質量事故中,約有50%是由于不良設計所造成的。

洛可可設計

一.規模化瓶頸之因

為什麼會有這樣的市場格局?當一個傳統企業擴張時,人們期待規模所能帶來強執行力、重投入帶來的飛輪效應和資源控制力。但對于工業設計行業而言,這些動力都不存在:

1、沒有投入壁壘

三兩個設計師就可以形成團隊完成一個項目,經驗豐富的小工作室就足以建立起品牌得到訂單,大公司反而可能由于分利不均、設計師理念不合等原因導緻公司拆夥。

2、沒有擴張欲望

大公司強調群體作戰,單位邊際效益的最大化;而創造行業則天然依賴設計師的個體能動性,強調最小單位的創作。也就是說,創意工作的行業規律意味着,小規模的工作室就能保證低溝通成本、高利潤的運營。一旦公司化運營,反而可能降低效率,降低利潤。

同時,這也是一個松散自由的行業,設計師作為創意工作者對公司的忠誠和認同感往往不高。反過來說,公司對設計師的控制力也較弱,難以控制設計師接私活或者離職。

3、無法标準化

更為重要的原因在于,哪怕公司有擴張欲望,每個設計師提供給客戶的每一份設計作品都完全不同,是典型的非标服務,所以無法标準化生産。而無法快速低成本地通過标準化流程複制,這正是邁克爾·波特在《競争戰略》中對零散型産業行業集中度低的原因解釋。

橫向來看,幾乎每一個成功克服“非标準化”難題的産業,都能誕生巨頭。例如,海底撈通過組織力克服了服務員的标準化難題,成為中餐巨頭;埃森哲通過将咨詢服務産品通過軟件批量交付,超越其他咨詢業巨頭進入世界五百強。而在設計行業,這一位置還處于空缺狀态。

二、在這樣的行業裡成為第一名是一種怎樣的體驗?

“恐懼。”賈偉選了這個詞。

他創立于2005年的洛可可創新設計集團,是中國最大的設計公司,擁有近1000名設計師,獲得300餘項國際設計大獎。然而,他仍然意識到,公司做大是違背創造規律的,這很危險。

對于一家這樣體量的設計公司而言,洛可可幾乎經曆過以上所有的規模化瓶頸。例如,為了提升設計師的工作效率,賈偉曾試圖學習豐田制造式的作業模式,将複雜的創意生産流程精确的分解為43步,每位設計師流水線作業,甚至做了記工分體系,以計件來記錄工作成果。

然而,效率高了,離職率也高。機器之間沒有高低貴賤之分,人與人之間的分工卻不像機器那麼簡單。因為被分配到不同的設計流程,内部矛盾開始出現,認為自己綜合能力退化而且沒有得到尊重的設計師們開始大面積離職。

流水線作業的擴張模式行不通,沿着“不把雞蛋放在一個籃子裡”的邏輯,洛可可又通過區域橫向擴張、沿産業鍊縱向擴張的方式發展,成為一家整合創新設計公司。除工業設計之外,還布局了投資、品牌設計、生産供應鍊管理、研發等業務。哪怕是在全球範圍内,你也很難找到規模與之匹敵、業務如此繁雜的設計公司。

然而,極限點也總是失速點。到了2015年,負責營銷與增長的集團副總裁徐微發現,公司前十年裡,每年都能實現的100%增速,在當年已經跌落至38%。與此同時,本地市場開拓已經基本完成,出海擴張則相繼失敗,增長進入了瓶頸期。

“産能不夠,價格就會變高,而且是惡性循環。跟大公司合作慣了,我們也有了大公司病,内部消耗很大,貴但是沒有貴的道理,幹不了髒活累活。”面對可以一眼可以望到頂的天花闆,還能怎麼辦?

平台化,重塑行業規律的颠覆式可能

沿着既有路徑無法繼續前進,這時,賈偉看到了另一條可能的道路:突破公司邊界,進行平台化擴張。

類似于淘寶重構人——貨——場的零售邏輯,如果能以設計師(Designer)——平台——B端客戶(Business)為模式,重構設計産業的邏輯,不再雇傭設計師,而是作為B端與D端之間的交易連接和賦能者呢?

1.平台邏輯

理論上,這一商業模式極具想象力:由于不再需要雇傭設計師,管理瓶頸消失,省下的成本也可以體現在客單價的降低上;而客單價的降低則意味着客戶範圍的擴大,原本可能隻有500強企業才能支付得起的設計服務,可以惠及到更小規模的企業——這意味着整個市場更有想象空間。平台的邏輯是連接,賈偉意識到,可以把C端消費者也連接起來。

在傳統的設計流程中,設計師的創意沒有經過市場驗證,産品也就面臨市場不買單的風險。如果消費者能夠參與進設計流程,預先提出自己的需求和偏好,那麼設計師“閉門造車”導緻産品失敗的風險就能大大降低。

洛可可設計

2.第一次失敗的颠覆自我

副總裁徐微首先接下了平台化轉型的任務,她給平台取名叫洛客,選擇以C端作為平台化的戰略起點,研發用戶參與設計的平台和工具。“用戶參與設計總歸是件好事,先把這一部分做起來,這樣洛可可也能用,很互補”。

從C端開始的另一原因在于,徐微當時同時還負責整個集團的增長,如果洛客平台要以D端為起點,就要招募大量獨立設計師入駐,勢必會影響洛可可的設計師競争力。為了保護主營業務洛可可,避免二者資源争奪,她選擇了對兩個業務看似都有協同意義的C端。

然而,接下來一年間,洛客平台始終沒有有效的增長,以失敗告終。洛可可的設計師們也不願意使用洛客的C端平台,覺得工具難用且沒有價值。曆時一年連續兩次的平台化嘗試失敗後,公司創始人賈偉決定親自負責這一業務,卻也被難住了。

“在CBD這個模式裡,你決定先從哪兒開始幹?”一個專門投互聯網平台賽道的投資人問道。對于沒有平台基因的創業公司而言,不可能三端一起發力,一定是用一個要素撬動另一個要素,但洛客既沒有用戶基因,也缺乏設計師,又如何能夠撬動B端市場?沒能想清楚這個問題,投資人感到失望,賈偉失去了這筆投資。

3.複盤:非連續創新窘境

“上了李善友教授的課,我才突然意識到,洛客平台和洛可可設計公司二者之間是不連續的,邏輯完全不同。”轉型艱難之際,賈偉在混沌大學創業營,希望能給公司找到一條能夠實現颠覆式創新的路徑。

福斯特在《創造性破壞》中說,企業的基礎假設是連續性,總想基業常青,所以焦點在于運營和管理;而市場的基礎假設是不連續性,重點在于創造和破壞。也就是說,市場真正的秘密在于用創新企業去破壞老舊企業,有效的資本市場會毫不留情地将老舊過時的一切淘汰出局。所以福斯特說,“如果你想成為不死鳥,唯一的方式是攻擊自己。”

複盤來看,按照既有的成功經驗去孵化下一個業務不僅行不通,反而會陷入價值網困境。例如,當副總裁徐微同時負責主營業務洛可可和創新業務洛客的時候,她必然會采用協同創新的方式,試圖在兩個業務之間尋找到互補切入點。然而,充分證據表明,由于新生業務往往在财務上表現較弱,同時會攻擊主營業務,所以将無法得到發展。

4.平台化重啟:突破價值網阻礙

完成複盤後,賈偉下定了決心——他辭去洛可可集團總裁的職務,宣布ALL IN洛客平台。完成組織架構上的切割之後,颠覆自己就變得容易很多。很快,洛客成功吸引全國3000多名個人設計師入駐平台。

變革一開始,賈偉就感受到了來自内外的阻力。“沒跳出來的時候,永遠不知道洛可可的保護能力有多強。”賈偉想不通,明明都是一個創始人,但二者之間不論是客戶還是内部員工,都産生了排斥效應。

一是洛可可的老客戶們,不願意自己把設計需求放到平台上來,二是洛可可内部甚至私下開會專門要求洛可可的設計師不能上洛客平台。也因此,原本試圖将洛可可無法消化的過剩設計需求導流到平台的預期,沒起作用。

想要逃脫來自價值網的阻力,隻能重新開拓市場。洛客選擇了低端颠覆、錯位競争的方式進入了價格更低的設計需求市場——當客單價相對較低的時候,客戶更願意在網上挑選設計師,而且售後難度更小,更有利于進行後期制造的品控。

新市場開拓法1:地推

颠覆式創新的特征是低價、快速搶占市場。經過1年的基礎平台構建和最小閉環試錯後,第二年開始,賈偉再次邀請徐微一起ALL IN洛客,在1個半月的時間裡,帶着團隊在全國開了15家公司,每個公司都以總經理、營銷負責人、質量負責人的配置形式開始地推,吸引B端公司上平台。地推吸引到客戶的方法主要有兩點:一是平台設計價格僅僅是洛可可的1/3;二是如果客戶對于設計師的交付方案不滿意,可以百分之百退款。

新市場開拓法2:城市設計中心

城市設計中心模式,就是與希望能夠實現制造業升級的區域産業合作,吸引當地有産業密集效應的小微企業在平台上尋找更低價/優良的設計服務。目前,這一模式已經在南昌、景德鎮、佛山等地跑通,預計能為平台帶來1/3訂單量。

平台破局:低頻業務如何做好留存?

在颠覆式創新理論中,如何判斷第二曲線業務已經長成?有兩個指标:

不依賴第一曲線業務;

營業額超過了主營業務。

洛可可設計

2018年,這兩個指标在洛可可和洛客顯露端緒。盡管在實收上還沒有超過洛可可。但是從設計訂單數量來說,洛客在去年就已經超過了洛可可。也就是說,2019年将成為洛客平台的關鍵破局之年。而對于所有以平台為商業模式的互聯網公司,留存,都是一個需要被解決的重要難題。

特别是對于設計這一低頻的服務來說,如何避免設計師和企業在通過平台取得聯系後私下接單,以及平台設計師不靠譜導緻的客戶流失、口碑差?如果僅僅作為連接需求的平台,那麼留存問題必然難解。洛客目前的做法是,平台進行質量标準化和賦能輸出,讓B、D兩端都深度連接平台。

1.平台進行質量标準化和質量賦能,形成信用背書

對工業設計來說,由于會影響到後端的生産和制造,設計的每一個細節質量都至關重要,一旦設計出了問題,直接導緻整款産品研制失敗甚至企業的死亡。這也是很多企業一開始難以信任平台上的獨立設計師的原因。

所以,基于洛可可15年的設計服務經驗,洛客平台很快建立起自己的質量标準化體系,嚴格對質量标準和交付成果負責。這既能保證設計師的工作質量,提升客戶信任,同時也能加強二者對平台的依賴。但與此同時,對成千上萬個設計任務進行質量控制,是否會給平台帶來過大的運營壓力?

2.設計入口與産品出口的完整賦能閉環

對于設計這樣一個低頻業務而言,如果僅以撮合單次設計交易為目标,那麼每一次獲客都會導緻用戶流失,平台很難建立護城河。

那麼,做洛客平台的邏輯是什麼?賈偉的戰略是,以洛客這一共享設計平台為入口,整合産業鍊下遊的生産、研發渠道,分别形成平台,通過漏鬥式的商業模型,以設計訂單撬動研發供應鍊訂單,形成對B端客戶的完整賦能閉環。

理想的商業模式下,客戶來到洛客平台尋找設計服務。其中有40%的客戶可以對接到洛客的研發平台找到合作夥伴,20%的客戶會繼續留存找到生産制造服務;更少的客戶甚至可能在平台上完成從設計到産品的全鍊條服務。也就是說,對每一家企業都有提供3項及更多深度服務的可能性,這将成為洛客平台最大的增長想象空間。

從目前畫像來看,諸如渠道轉型做産品的創業公司、缺乏供應鍊能力的文創和新消費公司會更需要此類服務。這是一條更難走的産業互聯網道路,如果能成功,也意味着更強的競争壁壘和收入能力。“如果隻是橫着打共享設計平台,哪怕發展3年我們可能的盈利最多是15億,但如果能協同産業上下遊,那就是上百億的價值。”賈偉說。

3.幾大堡壘

目前來看,洛客平台已經初步完成完成平台商業模式的驗證,或将在2019年迎來戰略的破局點。能否順利完成破局,取決于洛客能否順利跨越這三大堡壘:

保障質量;

完成1萬個設計任務;

完成設計+研發供應鍊的單品賽道能力建設。

此外,在産業互聯網邏輯下,洛可可想做的事情太多,另一大潛在的風險在于資金鍊的保障。這将有賴于橫向+縱向業務的現金流相互支撐,對團隊來說也是一大考驗。

當然,故事還遠沒有終結。不論是作為第一曲線業務的洛可可,還是第二曲線的洛客,都還需要在轉型中繼續與自己作戰。




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